Hàng năm, báo chí Euromoney lại đưa ra vô số các giải thưởng dành cho những tổ chức nổi bật trong nhiều hạng mục, ở cấp độ nước nhà, khu vực và quốc tế. Năm nay, danh hiệu nhà băng điện tử đã thuộc về DBS Bank của Singapore.
Dĩ nhiên DBS không phải lúc nào cũng là người dẫn đầu trong lĩnh vực này.
Bước trước tiên: Đào thải ‘thời gian vung phí’
DBS vốn là một nhà băng có diện tích tầm trung với khoảng 22.000 viên chức, do chính phủ Singapore lập ra tham gia năm 1968 để giúp cho công đoạn tân tiến hóa.
Tất nhiên, khi DBS đưa về Paul Cobban, Tổng giám đốc kiêm Giám đốc kĩ nghệ bây giờ của DBS, họ đang là một trong những ngân hàng khiến ăn bết bát nhất.
Để khởi động quá trình biến đổi, CEO của DBS khi đó là Piyush Gupta đã đưa ra định nghĩa kế hoạch "Asian-ness" nhằm nhấn mạnh phục vụ mang tính châu Á. Và vì vậy một trong những thách thức đầu tiên của Cobban là khái niệm được định nghĩa này.
Có hàng tá định nghĩa được đưa ra. Cobban nhớ lại: "Chúng tôi mất 6 04 tuần liền để thu nhỏ khái niệm ‘phục vụ châu Á’. Nhân tố này dẫn đến cụm từ viết tắt RED (Respecful – tôn trọng khách hàng, Easy to deal with – dễ giải quyết, Dependable – đáng tin yêu), một tính trong khoảng nay đã trở thành một phần từ vị của toàn công ti".
Để chấp hành ‘RED’, Cobban ban hành một loạt các sự kiện cải tiến trật tự: Hội thảo liên chức năng kéo dài 5 ngày dồn vào một chỗ vào việc loại trừ thời gian lãng phí cho đối tượng mua hàng. Theo Cobban, "Mỗi năm DBS giảm được 250 triệu giờ khách hàng bị tiêu hao".
Ích lợi của việc này đối với khách hàng là cực kỳ ấn tượng. Chỉ một năm sau, DBS có điểm số thỏa mãn của đối tượng mua hàng cao nhất Singapore.
Sa thải thời điểm lãng phí chỉ là bước trước tiên của DBS. Theo lời Cobban: "Chúng tôi gọi điện cho một khách hàng, cô này bị mất thẻ nguồn hỗ trợ. Việc này khiến cho nhà băng mất 5 ngày để làm thẻ mới. Nhưng có một nhân tố là vị đối tượng mua hàng này bị mất cả túi xách của chính mình".
Cuộc laptop với đối tượng mua hàng này như một tia chớp lóe lên trong tâm khảm các nhân viên của Cobban. Họ nhận thấy khách hàng có 3 mối lo khi bị mất ví: Liệu họ có lấy được tiền không? Liệu có ai đó sử dụng thẻ nguồn hỗ trợ của họ không? Và khiến thế nào để cuộc sống của họ trở lại tầm thường?
Kết quả là: Họ thay đổi đoạn đối thoại kịch phiên bản được lập ra cho trọng điểm phục vụ đối tượng mua hàng khi gặp gỡ trường thích hợp đối tượng mua hàng mất ví hoặc túi xách. Với kịch bạn dạng mới: Trước tiên phải biểu lộ sự cảm thông, sau đó giải nghĩa thứ tự, và sau cùng là cho họ các số điện thoại để giúp họ lấy lại những hồ sơ đã bị mất đi.
Biến phục vụ ngân hàng thành vô hình
Khi mở màn chuyển đổi theo hướng lấy khách hàng khiến trung tâm, Cobban nhìn thấy một vấn đề: dịch vụ ngân hàng chỉ là một mảnh ốm trong cuộc sống.
Cuộc sống của con người không quay quanh các phục vụ nhà băng. Giả dụ bạn tìm một món hàng có giá trị lớn chẳng hạn như tủ lạnh, thì quá trình thanh toán tiền càng diễn ra nhanh càng tốt. "Để các phục vụ nhà băng trở nên thoải mái, cần phải khiến quy trình này trở thành vô hình", Cobban cắt nghĩa.
Với nhiều đơn vị khi chuyển sang giai đoạn số hóa, công nghệ là nhân tố trọng tâm. Nhưng trong trường hợp của DBS, công nghệ càng tốt thì nó lại càng trở nên hiện hữu chứ không vô hình. Theo Cobban: "Trải nghiệm khách hàng dựa trên hệ sinh thái công nghiệp sẽ khiến cho thành tố dịch vụ ngân hàng trở nên vô hình". Bởi vậy, hệ sinh thái số của các bên và bên thứ ba là một phần cần thiết trong câu chuyện số hóa của DBS.
Chuyển đổi toàn chuỗi hệ thống
Với bất kỳ tổ chức nào, phần khó khăn của giai đoạn số hóa luôn nằm phía sau tấm màn, và DBS cũng không hề là một ngoại lệ. Cách tiếp xúc của Cobban tập trung tham gia việc nhận diện những trở lực đối với công đoạn đổi mới, và sử dụng các thể nghiệm để sa thải chúng.
Chả hạn, trật tự ra quyết định của DBS trước đây đòi hỏi người ta phải xin phép các nhân viên quản trị qua email. Sự lờ lững trễ hoặc quên trả lời đều là những trở lực khiến quy trình này chậm chạp lại.
Để khắc phục, Cobban bắt đầu các buổi họp ra quyết định hàng tuần, gồm mọi bên có liên quan. "Các đội trưng bày ý kiến của mình trực tiếp cho những người có quyền ra quyết định", Cobban cho nhân thức. "99% trong số những lần như vậy họ đều nhận được sự đồng thuận ngay tại chỗ".
Sự chuyển đổi mang tính kế hoạch: Thúc đẩy sáng tạo
Có được hiệu suất và sự tập trung tham gia đối tượng mua hàng cao hơn chỉ là một phần của thời kỳ biến đổi. Điểm chủ công là phải kích thích những sáng tạo, cải tiến vì nó dẫn đến lợi thế kế hoạch.
Cobban nhận thấy để tăng cường thông minh bên trong DBS, ông phải thay đổi văn hóa tổ chức. Ông nói: "Chúng tôi dồn vào một chỗ các lãnh đạo lại và đưa họ tham gia một cuộc "cạnh tranh" với các startup. Chính sự cạnh tranh này thay thế cho ngân sách đào tạo viên chức cao cấp".
Để cho các viên chức điều hành tiếp xúc với tâm thế thành lập công ty để khởi nghiệp đã tạo dựng ra cho họ những bí quyết khiến ăn mới. Đó là một sự mở màn tốt đẹp. Nhưng Cobban nhận thấy ông cần phải lăng xê tư duy này ra tổng thể công ty. "Tôi bảo với hàng ngũ thông minh của mình là: đừng sáng tạo nữa. Thay tham gia đó, hãy dạy cho toàn cục những người khác trong DBS cách sáng tạo".
DBS đã viết nên câu chuyện chiến thắng chói lọi với phương thức tiếp cận sáng tạo của bản thân mình. Cách đây không lâu công ti đã khai trương Digibank ở Ấn Độ - một phục vụ ngân hàng dế yêu hoàn toàn, và không có một chi nhánh nào.
Nhà băng này sẽ tận dụng xu hướng tự động hóa để chỉ phải sử dụng một lượng viên chức văn phòng nhỏ mà một ngân hàng truyền thống cần có.
Và kết quả cho thấy, Digibank có thể mở rộng ra toàn tiểu lục địa này mà không cần đầu tư thêm. Và đối với hàng triệu khách hàng của bản thân, nhà băng này sẽ đầy đủ vô hình.
Theo Trí Thức Trẻ/Forbes
Xem thêm: An toàn thực phẩm ngày tết
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét